Haziran 18 2017

Tembel Proje Yöneticisi

lazypmPareto ilkesi (80-20 kuralı, önemli azın yasası ve etken seyrekliliği ilkesi olarak da bilinir) der ki, çoğu olay için, etkilerin kabaca % 80’i etkenlerin % 20’sinden kaynaklanır. Peki daha az çalışarak, daha iyi sonuçlar elde etmek mümkün müdür. İşe, yandaki cümledeki “az çalışarak” ifadesini “etkenlerin % 20’sine yoğunlaşarak” olarak değiştirerek başlayabiliriz. Elbette burada Proje Yöneticisi’nin yatıp, ekibin çalışmasından değil üretken bir tembellikden bahsediyoruz. Kulağa hoş geliyor değil mi, o halde devam edelim 🙂

Peter Taylor’ın kitabı, “The Lazy Project Manager: How to be twice as productive and still leave the office early” adından da anlaşılacağı gibi, nasıl olup da iki katı üretken olup ofisten eve erken dönülebileceğini anlatıyor.

Hlade Kuralı’nda (Hlade’s Law) da bir tembellikten söz ediliyor. “If you have a difficult task, give it to a lazy person; they will find an easier way to do it.” Ancak Peter Taylor’ın kitabındaki tembellik bundan biraz daha farklı.

Kitaptaki önemli satırbaşları ve sürekli vurgulanan konular özetle;

  • İlk izlenimlerin önemi
  • Etkili Proje planlama
  • Etkili iletişimin önemi
  • Kontrolsüz değişiklikler ve sürekli genişleyen kapsam (Scope Creep)
  • Sponsor ve müşteri ile iletişim
  • Mutlu ve üretken proje ekibi
  • Kriz durumunda sakin kalabilmek
  • Öğrenilmiş derslerin önemi

Bir proje yöneticisinin, mutlaka tüm bilgi ve becerilere sahip olmak zorunda olmadığı, ancak ekibi için bir kaldıraç rolü üstlendiğinde nasıl fark yaratabildiği kitapta vurgulananlar arasında. Kitap dikkat çekici anekdotlar içeriyor. Görseller yerinde ve etkileyici kullanılmış. Projelerini daha etkili ve verimli yönetmek isteyen Proje Yönetici’lerinin okumasında fayda var. Kitabın Türkçe baskısı yok maalesef ancak orjinal dilinde Amazon.com’dan satın alınabilir.

Yazarın önerilerini aşağıda listelemeye çalıştım,

  • Kendine güvenerek başla, oyunun önünde kal, kontrolü kaybetme, amaca uygun silahları kuşan, önceden tahmin et,
  • Sponsorunu yönet, ne istediğini ve ne beklediği anla, oyunun içinde kalmasını sağla,
  • Yönetilebilir ve iyi bir değişiklik yönetim süreci varsa, kapsam kaymalarından (scope creep) korkma,
  • Açık, dürüst ve etkili bir iletişim yöntemi uygula,
  • Eğlen! Proje ekibini, işi mizah konusu yapması ve işi yaparken eğlenmesi konusunda yüreklendir,
  • Delege et ve önceliklendir,
  • Projeyi kurum içinde çekici hale getir, diğerlerinin proje ekibi içinde olmak istemelerini sağla,
  • Kapın herkese açık olsun, ama projenin iyiliği için zamanını sen belirle,
  • Öğrenilmiş dersleri incele, proje yönetimi bilgi birikimini artır ve paylaş.

Progress isn’t made by early risers. It’s made by lazy men trying to find easier ways to do something.’ Robert Heinlein (1907 – 1988)


Share
Haziran 16 2017

PPM Araçları Uyarlama

PPM aracı uyarlaması zahmetli bir süreç. Bu nedenle bir süre sonra uyarlamanın kendisi bir amaç haline gelebiliyor. Oysa PPM tool’u bir araçtır ve uyarlama süreci bize eksiklerimizi, iyileştirmemiz gereken yönlerimizi iyileştirme fırsatı sunar. Süreci doğru yürütürsek, hedefimizi doğru koyarsak, gereksinimlerimizi doğru adresler ve bunun için gerekli çabayı göstermek için kurum içinde farkındalık yaratır ve benimsetirsek, PPM uyarlama projeleri sonunda yalnızca bir araç’a değil, iyileştirilmiş süreçlere ve önemli kazanımlara ulaşabiliriz. Tüm PPM araçları uyarlama yol haritalarına baktığımızda “keep it simple” önerisi ile karşılaşırız. Basit ile basitlik farklı şeyler. Bunun sık sık yanlış algılandığına şahit oluyoruz. Uyarlama’da bilinçili olarak basit formlar akışlar kullanma hedefini koymuş olabiliriz ancak sonrası için varılacak olgunluk seviyesi planlamalı ve bunun için hedef belirlenmelidir. PPM aracında customization ihtiyacı mutlaka olacaktır. Burada karar verilirken zor-kolay, maliyetli-değil’den çok gereksinim olup olmadığı sorusunun cevabı aranmalıdır.  Do not try to solve everything at the beginning. Doğru. Başlangıçta herşeyi çözemeyiz… Ama planlayabiliriz. Aşamalı olgunlaşma yaklaşımı ve Rolling Wave Planning kavramları PMBOK’tan aşina olduğumuz kavramlar. O halde yukarıdaki ifadeye “but try to plan everything in beginning” eklemekte bir sakınca yok. Proje yönetiminin ve gereksinim analizinin temelinde de bu var… Detayları farklı seviyelerde olmak koşuluyla herşey belirli seviyede planlanabilir.

PPM entegrasyonu boyunca birçok birim, kişi, sistem, kültür, davranış şekilleri etkilenecek…Birçok paydaş olacak… birçok kişiye, birime iş düşecek… görüş ayrılıkları olacak…

Yola çıkarken bunların farkında olmak önemli… Başarılı ve amaca hizmet eden bir uyarlama ancak bütün bunların farkında olarak başarılabilir.

Share
Haziran 10 2017

Türkiye’de PRINCE2 Sertifikası Sınavları

Türkiye’de PRINCE2 sınavına girmek için APMG-UK sitesinden sınava ilişkin yönergeleri izlediğinizde Türkiye’de bu sınava girebilmek için yapmanız gerekenleri öğrenmek için mail ile iletişime geçmeniz isteniyor. APMG-UK ile bu konuya ilişkin bir yazışma yaptım. Yazışma sonunda “In Turkey the British Council has the facilities for delegates to take exams at their offices.” bilgisine ulaştım. British Council web sitesinde de bu konuya ilişkin bilgi yok, ancak diğer sınavlar bölümünde diğer sınavlar için iletişime geçilmesi bilgisi bulunuyor.

British Council‘den Educational and Professional Exams Assistant Can KARA‘ya konuya gösterdiği ilgiden ve yardımından dolayı teşekkür ederim. Can bey göndermiş olduğu mail’de süreci açıklamış. Süreç kısaca şu şekilde işliyor;
APM Group PRINCE2 Proje Yönetim metodolojisi sertifikasyonu programında Foundation ve Practitioner olmak üzere 2 adet sertifika programı mevcut. PRINCE2 Foundation sınavının süresi 1 saat, çoktan seçmeli ve 75 sorudan oluşuyor. PRINCE2 Practitioner sertifikasına sahip olmak için ise Foundation sertifikasına sahip olma şartı aranıyor. PRINCE2 Practitioner sınavı ise 2.5 saat sürüyor ve size verilen senaryoyla ilgili sorular soruluyor.

Bu sertifikalara sahip olabilmek için APMG-UK’in sitesinden kaydınızı yaptırmanız gerekiyor. Kayıt gerçekleştiğinde bilgileriniz bu kuruluş tarafından British Council Istanbul’a iletiliyor ve British Council gireceğiniz sınavla ilgili detayları paylaşmak üzere sizinle kontağa geçiyor. British Council Istanbul ofisi olarak bu sınavın oturumunu gerçekleştiriyor ancak sertifika programı ile ilgili herhangi bir kurs ya da çalışma materyali sağlayamıyor.

Sınavla ilgili daha fazla bilgi ve kayıt için http://www.apmg-international.com/apmg-uk

PRINCE2 sertifika programı ve kayıt sürecinde dair sorular için British Council’in Educational and Professional Exams e-mail adresi ise: epe@britishcouncil.org.tr

Share
Haziran 9 2017

Büyük Kaçış’dan Proje Dersleri (Project Lessons from The Great Escape)

Proje yönetim planınız hazır. Mükemmel olduğunu düşünüyorsunuz. Hayatınız üzerine bahse girer misiniz? Sonunda ölüm kalım söz konusu olsa yine bu kadar emin olabilir misiniz? İkinci Dünya Savaşı sırasında bir grup savaş esiri tam da bunu yaptılar. Kamp’ta bulunan 220 kişinin hayatı bir projenin başarısına bağlıydı. Kaçılamaz olduğu düşünülen bir kamp’tan kaçmak için gizlice tüneller kazdılar. Mahkumlar tüm bu işi bir proje olarak ele aldılar ve bugünün proje organizasyonlarının tekniklerinin birçoğunu kullandılar.

Bu olayı proje yönetimi açısından ele alan ve PMBOK‘ın 9 Bilgi Alanına göre değerlendiren bir kitaptan bahsediyorum. Kitap hayatlarını ortaya koyan insanların başarıları ve başarısızlıklarından çıkarılabilecek önemli dersler içeriyor.

1963 yılı yapımı The Great Escape filminde de anlatılan bu gerçek olay 20. yüzyılın en önemli kaçış girişimlerinden biri. Stalag Luft III esir kampından kaçış hangi şartlar altında gerçekleşti? Kaçış nasıl planlandı ve yürütüldü? Kaçılamaz olması için tasarlanmış bir kamptan kaçarken hangi engeller ve zorluklarla karşılaşıldı? Bunların üstesinden gelmek için neler yapıldı? Proje süreci nasıl izlendi. Kitap PMBOK yaklaşımıyla bu süreci değerlendiriyor.

http://www.amazon.com/Project-Lessons-Great-Escape-Stalag/dp/1895186803/ref=pd_bxgy_b_img_a

Detaylı sunuma da buradan ulaşabilirsiniz.

http://www.amazon.com/Project-Lessons-Great-Escape-Stalag/dp/1895186803/ref=pd_bxgy_b_img_a
Share
Category: Kitap | LEAVE A COMMENT
Nisan 11 2017

Güç Sahibi Olmanın 48 Yasası !

JediRobert Greene ve Joost Elffers’in kaleme aldıkları “The 48 Laws of Power” kitabına PMI’ın e-book’ları arasında rastladım. Kitap, Machiavelli’nin Prens kitabında olduğu gibi yöneticilere güce sahip olmanın ve gücü korumanın yollarını anlatıyor. Kitap’da yer alan 48 kanun’un çoğunun PMI’ın etik kuralları ve iş yürütme ilkeleri ile çeliştiği hemen gözünüze çarpacaktır. PMI’ın sitesinde kitabın önerildiğini gördüğümde ilk aklıma gelen soru “Peki, ya etik kurallar?” oldu. Kitap, güç sahipleri ile iletişim ve zorlu paydaşları yönetmek isteyen proje yöneticileri için bu bakış açısı ile okunduğunda faydalı olabilir. Ancak Frodo’nun yüzükle ya da Anakin Skywalker’ın güçle olan ilişkisini de unutmadan! Karanlık Taraf’ın cazibesine kapılmadan. Daha acımasız ve açgözlü toplumlar olma yolunda bu tarz kitapların da ciddi payı olduğunu düşünüyorum. Karşı çıkış gerekçemi http://ethicsalarms.com/2011/10/12/the-48-laws-of-power-robert-greenes-recipe-for-power-greed-and-misery/ adresinde bulabilirsiniz.

Değer yargılarımız, aile ve çevreden edindiğimiz iyi davranışlar, etik kurallara ters düşen maddeleri okudukça gücü elinde tutanlar ve belki de projelerinizde zorluk çıkaran kişilerin davranışları ile ilgili de fikir sahibi olabilirsiniz. Yine de “Seçenekleri Kontrol Edin” ve “Cesaretle Eyleme Geçin gibi ” bazı “daha masum” maddelerin proje yöneticisinin ihtiyaç duyduğu güce sahip olmak için uygulanabilir olduğu ve işe yarar olduğu da bir gerçek. Özellikle projede kontrolü kaybettiğinizi düşündüğünüz anlarda iletişimin ve insan ilişkilerinin nasıl kompleks parametrelere bağlı olduğunu hatırlamakta fayda var. Ama dur şu maddelerin hepsini uygulayayım, lider olayım, gücü elimde tutayım gibi bir hedefiniz varsa Proje Yöneticiliği konusunda kariyer yapma kararınızı bir kez daha gözden geçirmenizi öneriririm.

Aşağıdaki iki paragraf kitaptan alıntıdır. Kişisel olarak uygulamaya uygun bulduğum ya da onayladığım anlamına gelmiyor. Ancak Proje yönetirken karşılaşılan bazı ekstrem ya da istenmeyen durumlara düşerseniz hatırlamanızı öneririm.

Alıntı 1 : “Kendi seçiminiz olmayan bir savaşa girerseniz bütün inisiyatifi kaybedersiniz. Savaşan tarafların çıkarları sizin çıkarlarınız haline gelir, onların aracı durumuna düşersiniz. Kendinizi kontrol etmeyi, taraf tutmak ve kavgaya karışmak yolundaki doğal eğiliminizi sınırlamayı öğrenin. Savaşanların her birine karşı dostça ve çekici davranın, sonra geri çekilip çarpışmalarını izleyin. Onlar her çarpışmayla daha da zayıflarken, siz kaçındığınız her çarpışmayla güçlenirsiniz…”


Alıntı 2 :
“Güç büyük ölçüde görünüşe dayandığı için imajınızı güçlendirecek hileleri öğrenmelisiniz. Bir kişi ya da gruba bağlanmayı reddetmek bunlardan biridir. Kendinizi geri çektiğinizde öfke değil bir tür saygı uyandırırsınız. Birden bire güçlü görünürsünüz. Çünkü çoğu insanın yaptığı gibi bir gruba ya da ilişkiye kapılmaz, aksine kendinizi ele geçirilmez kılmış olursunuz. Bu güç havası zamanla daha da artar. Bağımsızlık konusunda şöhretiniz arttıkça daha fazla insan sizi arzulamaya başlayacaktır. Sizin bağlanmanızı sağlayacak kişi olmayı isteyecektir.”

Güç Sahibi Olmanın 48 Yasası:

1- Efendinizi asla gölgede bırakmayın.
2- Arkadaşlarınıza asla fazla güvenmeyin, düşmanlarınızı kullanmayı öğrenin.
3- Niyetinizi gizleyin.
4- Her zaman gerekenden daha azını söyleyin.
5- Öyle çok şey şöhrete dayanır ki… Onu canınız pahasına koruyun.
6- Ne pahasına olursa olsun dikkat çekin.
7- İşi başkalarına yaptırın, ama övgüleri hep siz toplayın.
8- İnsanların size gelmelerini sağlayın, gerekirse yem kullanın.
9- Eylemlerinizle kazanın, asla tartışmayla değil.
10- Bulaşıcı hastalık: Mutsuz ve şanssız olanlardan kaçın.
11- İnsanları kendinize bağımlı kılmayı öğrenin.
12- Kurbanınızı savunmasız bırakmak için seçici dürüstlük ve cömertliği kullanın.
13- Yardım istediğinizde insanların çıkarlarına hitap edin, merhamet ya da minnettarlıklarına değil.
14- Bir dost gibi görünün, casus gibi çalışın.
15- Düşmanınızı tamamen ezin.
16- Saygı ve şerefinizi arttırmak için yokluğu kullanın.
17- Önceden kestirilmezlik havası yaratarak çevrenize korku salın.
18- Korunmak için kaleler yapmayın, kendinizi toplumdan ayırmak tehlikelidir.
19- Kiminle dans ettiğinizi iyi bilin, asla yanlış kişinin ayağına basmayın.
20- Kimseye bağlanmayın.
21- Enayi avlamak için enayi rolü yapın, avınızdan daha aptal görünün.
22- Teslim olma taktiğini kullanın, zayıflığı güce dönüştürün.
23- Güçlerinizi yoğunlaştırın.
24- Mükemmel saray mensubunu oynayın.
25- Kendinizi yeniden yaratın.
26- Ellerinizi kirletmeyin.
27- Kendinize takipçiler yaratmak için insanların inanma ihtiyacını kullanın.
28- Cesaretle eyleme geçin.
29- Her şeyi sonuna kadar planlayın.
30- Başarılarınızı fazla çaba harcamamış gibi gösterin.
31- Seçenekleri kontrol edin.
32- İnsanların fantezileriyle oynayın.
33- Herkesin zayıf noktasını keşfedin.
34- Kral muamelesi görmek için krallar gibi davranın.
35- Zamanlama sanatında uzmanlaşın.
36- Sahip olamadıklarınızı küçümseyin: Onlara aldırmamak en iyi intikamdır.
37- İlgi uyandıran görünümler yaratın.
38- İstediğiniz gibi düşünün, ama başkaları gibi davranın.
39- Balık yakalamak için suları karıştırın.
40- Bedava yemeğe değer vermeyin.
41- Büyük adamın ayakkabılarını giymekten kaçının.
42- Çobanı vurun, koyunları dağılacaktır.
43- Diğerlerinin kalpleri ve zihinleri üzerinde çalışın.
44- Ayna etkisiyle ellerini kollarını bağlayıp çileden çıkarın.
45- Değişimin gerekli olduğunu öğütleyin ama ani ve büyük değişimlerden kaçının.
46- Asla çok mükemmel görünmeyin.
47- Amaçladığınız hedefi aşmayın; zafere ulaştığınızda ne zaman duracağınızı bilin.
48- Şekilsizliğe bürünün…

Bir proje yöneticisi için yol gösterici her zaman PMI Etik Kuralları ve İş Yürütme İlkeleri olmalıdır diyelim ve Yoda’nın sözlerini hatırlayarak bitirelim.

Yoda ne demişti : “Remember, a Jedi’s strength flows from the Force. But beware. Anger, fear, aggression. The dark side are they. Once you start down the dark path, forever will it dominate your destiny. Luke… Luke… do not… do not underestimate the powers of the Emperor or suffer your father’s fate you will. Luke, when gone am I… the last of the Jedi will you be. Luke, the Force runs strong in your family. Pass on what you have learned, Luke. There is… another… Sky… walker.”

Share
Nisan 10 2017

Aşamalı Olgunlaşma ve Yaklaşan Dalga Planlama

rolling_waveAşamalı Olgunlaşma ve Yaklaşan Dalga Planlama, planlamaya ilişkin kavramlar. Google’da “Progressive Elaboration” ve “Rolling Wave Planning” ifadelerini arayarak konuyla ilgili yüzlerce kaynağa ve kitaba ulaşmak mümkün. Yazının ilerleyen paragraflarında bu kavramlardan bahsedeceğim ancak önce Türkiye’de planlama’ya ilişkin bir kaç cümle etmek istiyorum. Yazının sonrasını da bu bilgi ışığında okumakta fayda var.

Planlı davranış modern batı kültürüne özgü bir davranış. Türklerin planlamaya ilişkin yaklaşımı da malum. Önceden planlama, önlem almanın işleri geciktirme, riskleri öngörmenin felaket tellallığı gibi algılandığı bir toplumda yaşıyoruz. Planlamaktan algıladığımız da çoğunlukla bir hamle sonrasına ilişkin. Planlamıyoruz, riskleri öngörmeye çalışmıyoruz. Sonra başımıza gelenleri de şanssızlık, kader gibi kavramlarla geçiştirip kabulleniyoruz. Bu kısa girişin ardından şimdi konumuza dönelim.

Proje başlangıcında detaylı planlama yapmak çoğu zaman zor olduğu gibi çok da doğru bir yaklaşım değil. Başlarken uzun vadeli ve detaylı bir planlama yapmak için gerekli bilgilere sahip olmuyoruz. Örneğin 1 yıl sürecek bir proje zaman çizelgesinde kurulum ve konfigurasyon summary task’ı altındaki aktiviteler tamamlandıktan sonra, fine tunning ve optimizasyon aktivitelerimiz olacağını biliyoruz ve fine tunning isterlerinin kurulumlar sonrası müşteri ile yapılacak çalışma sonrası belirleneceği bilgisine de sahibiz.  Ama bu aşamada bu summary task altında yer alan aktivitelerin neler olduğunu bilmediğimiz gibi gerekli efor ve sürelerini tahmin etmemiz mümkün değil!

İşte bu durumda proje zaman çizelgesinde varsayımlardan hareketle onlarca aktivite oluşturup herhangi bir bilgiye dayanmayan tahminlerde bulunup kalabalık ve detaylı görünen planlar hazırlamıyor olmak lazım. Bu aşamadan Fine Tunning ve Optimizasyon adında tek bir aktivite oluşturmak daha doğru bir yaklaşım. Bu sayede hem planlama için şu aşamada gereksiz bir efor harcanmamış hem de yanıltıcı bir plan ortaya çıkmamış olur. Ancak burada planlamadan kaçmak ya da öngörülebileni planlamamak arasında ince bir çizgi var. Bu çizgiye de dikkat etmek gerek.

Her projenin doğası gereği başında birçok belirsizlikler vardır. Proje ilerledikçe  – ilerleme, burada proje yaşam döngüsü içinde daha fazla bilgiye sahip oldukça anlamında kullanılmıştır – daha fazla bilgiye sahip oluruz. Daha fazla bilgi daha çok planlayabileceğimiz anlamına gelir.

Aktiviteleri belirlerken ve aktivite sürelerini tahmin ederken, uzak gelecekteki aktiviteler için planlamada detay seviyesi düşük ya da daha doğrusu sahip olduğumuz bilgi ile paralel olmalıdır. Bu da zaman çizgisi üzerinde ilerledikçe planlarımızı revize etmemiz gerekeceği anlamına gelir. Proje ilerledikçe kapsam değişir, değişiklik talepleri oluşur. Proje nefes alıp vermektedir aslında. Biz de planlarımızı gözden geçiririz. Planlar değişir, yeni baseline oluşturulur. Başlangıç aşamasında henüz belirsiz olan bazı isterler, gereksinimler, kısıtlar olgunlaştıkça detaylandırma yapma zamanı gelir. Çünkü bilinmeyenler artık bilinir olmaya başlamıştır.

Aşamalı olgunlaşma PMBOK’da şöyle tarif ediliyor “Continuously improving and detailing a plan as more detailed and specific information and more accurate estimates become available as the project progresses, and thereby producing more accurate and complete plans that result from the successive iterations of the  planning process”. PMI tek bir cümle ile gayet anlaşılır ve basit bir şekilde ifade etmiş aslında gördüğünüz gibi. İşte aşamalı olgunlaşma bu yaklaşıma verilen ad.

Yaklaşan Dalga Planlama ise Proje Zaman Yönetimi altında “Aktivite Tanımlama” sürecinin tekniklerinden biri ve yukarıdaki örnekte kullandığımız yöntem de bu. Bu detaylandırma işi ilgili aktivite üzerinde çalışılmaya başlanan zamanın başlangıcında bile gerçekleşebilir, bu da sadece yakın gelecekteki aktiviteler için detaylı planlamaya sahip olacağımız anlamına gelir. Ancak bu durum planlama yapmıyoruz anlamına gelmediği gibi planlamamak için bir bahane olarak da kullanılmamalıdır. Kilometretaşları, riskler, varsayımlarla birlikte proje paydaşlarına neden yaklaşan dalga planlaması yapıldığı anlatılmalıdır.

Planlama araçları üzerinde Rolling Wave Planning yaparken, kullandığımız PPM aracında manual scheduling işimizi görecektir. Aktivite başlangıç bitiş tarihlerini duration’ları manuel girerek high level timeline’lar oluşturulabilir.

Özellikle ülkemiz şartlarında kapsamı sık sık değişen, kapsamı tam olarak netleştirilmeden satışı gerçekleştirilmiş, bilinmezleri fazla olan ve iş gereksinimlerinin değiştiği projelerde yaklaşan dalga planlama proje yöneticisinin elindeki en önemli araç olacaktır.

Planlama konusuna ülkemizde gereken değerin verildiği söylenemez. Bu nedenle “planlamamayı” öneren bir yazı yazarken biraz tedirgin olmuyor değilim. Bu nedenle aşağıda linklerdeki makaleleri de okumanızı öneririm.

http://leedavis83.files.wordpress.com/2011/11/handup2_rollingwaves.pdf

http://www.projectsmart.co.uk/rolling-wave-planning.html

http://www.ayeconference.com/starting-with-rolling-wave-planning/

http://leadershipchamps.wordpress.com/2008/04/10/rolling-wave-planning-technique/

http://www.21stcenturyprojectmanagement.com/rolling-wave-and-progessive-elaboration-have-pms-been-agile-all-along/

o Ekip olmaya karşı direnç var

o Terminoloji karışıklığı, kulaktan duyma kavramların kullanılması

o Önceden planlama, önlem alma ile erkeklik egosuna ilişkin bir sıkıntı var

o Ancak bir sonarki hamle düşünülebiliyor o da bazen

o Planlama yerine yürütme tercih ediliyor

o Teklif aşaması, sözleşme, müzakere edilirken satma kaygısı ile acele

o Raporlama – raporlar okunmuyor, korku ile hazırlanıyor

o Risk – felaket tellalığı gibi algılanması

Share
Mart 27 2017

PPM Olgunluk Modelleri

Olgunluk modellerine ilişkin bazı linklere aşağıdan ulaşabilirsiniz. Bu konuya ilişkin daha detaylı bir yazıyı ve bazı best-practice’leri daha sonra paylaşacağım

Olgunluk Modelleri

OPM3: PMI’ın Organizational Project Management Maturity Modeli

http://opm3online.pmi.org/demo/assessmenthome.shtml

Bu adresten begin a new assessment’a girerek değerlendirme sorularına ulaşabilirsiniz.

P3M3 Project Management Self Assessment

http://www.p3m3-officialsite.com/nmsruntime/saveasdialog.asp?lID=461&sID=166

P2MM : Prince2 Maturity Model
http://www.ogc.gov.uk/documents/PRINCE2_Maturity_Model_Version_1.pdf

Yukarıda adı geçen olgunluk modellerinin karşılaştırılması

http://www.mosaicprojects.com.au/PDF_Papers/P052_Modelling_Your_Maturity.pdf

Share
Ocak 3 2017

Kontrat Tipleri ve Riskler

Aşağıdaki grafikte kontrat tiplerinin alıcı ve satıcı (PMBOK’ın ifade ettiği şekliyle Buyer – Seller ifadelerinin karşılığı olarak) arasında yapılan kontrat’ın tipine göre hangi taraf açısından daha yüksek risk taşıdığı görülüyor. İlgili kontrat tipleri aşağıda açıklanmıştır. İlgili kontrat tiplerinin detayları için PY kitaplarına ya da Google’a başvurabilirsiniz.

CPPC : Cost Plus Percantege of Cost
CPFF : Cost Plus Fixed Fee
CPAF : Cost Plus Award Fee
CPIF : Cost Plus Incentive Fee
T&M : Time and Material
FPEPA : Fixed Price with Economic Price Adjustment
FPIF : Fixed Price Plus Incentive Fee
FP : Fixed Price

Share
Kasım 2 2016

Tuckman Modeli

Proje yöneticisi, C. Kormanski tarafından tanımlanan “Tuckman modeli” adı ile bilinen grup dinamikleri yöntemi ile ekibine bilinçle yaklaşabilir ve uygun liderlik tarzını uygulayabilir. Bu modelde grup dinamikleri 5 sırada incelenebilir. Grubun olgunluk seviyesi, görevler ve davranış ilişkisine göre değerlendirilerek grup performansı aşamalara bölünür.

Oluşum (forming)

Grubun girdiği ilk aşamadır. Grup üyeleri birbirleri ile tanışırlar, projenin genel amacını ve ekip yapısının nasıl olacağını öğrenirler. Bu aşamada, proje yöneticisinin amacı, ekip üyelerinin, proje örgütü, iletişim yapısı ve temel sorumluluklarını anlamalarını sağlamaktır.

Proje yöneticisi basit ekip oluşturma aktiviteleri düzenleyebilir.

Karışma (storming)

Ekip hızla,, basit görevler için verilen duygusal yanıtların ve grup içi çelişkilerin ortaya çıktığı karışma aşamasına girer. Karışma davranışları ekip üyelerinin verilen görevleri anlamaya başlamaları ve proje liderlik yapısını sınadıkları tipik bir dönemdir. En çok görülen tepkilerin nedenleri, görevin büyüklüğü, verilen zamanın az olduğunun düşünülmesi ve bu aşamaya kadar yapılmış olan planlama ve izleme çalışmalarının göreceli olarak az olmasıdır.

Proje yöneticisinin görevi bu normal aşamanın geçirilmesinde ekip üyelerine yardım etmek ve çelişkilerin kabul edilebilir bir düzeyde çözümlenmesini sağlamaktır.

Düzenlenme (norming)

Bu dönemin özelliği, görevlerle ilgili düşüncelerin açıkça ifade edilmesi, iletişimin düzenli olması, ekip üyelerinin daha işbirlikçi olmaları ve uyum göstermeleri ile tanımlanır. Bu safhada ekip, ekip üyelerinin performanslarından beklenenleri oluşturur ve bireyler ekip içindeki gerçek rollarini tanımlarlar.

Proje yöneticisi, bilginin etkin biçimde dağıtılmasını özendirerek ve ekip içinde birlik, yüksek moral ve üretkenliğin artırılmasını sağlayarak çok etkin olur.

Çalışma (performing)

Ekip, beklentileri yerine getirmek için çalışır. Ortaya çıkan sorunlar ve çelişkiler normal seviyelerdedir. Ekip gerekli teknikleri ve prosedürleri kullanarak bunları halletmek için çalışır. Ekip üyeleri bağımsız hale gelirler ve işlevsel ilişkiler bu durumu devam ettirir. Bu aşamada, proje yöneticisinin ana rolü, ekip performansını ve birbirleri ile etkileşimlerini kolaylaştırmak ve sorunlar çıktıkça çözmektir.

Çözülme (adjourning)

Hem en kolay, hem de en zor aşamadır. Projenin sonunda ulaşılan yüksek performans seviyeleri çok büyük kişisel tatmin verir. Bu durumda, sıkı çalışma temposu ve yoğun katılımın ardından gelen çözülme ile büyük bir boşluk duygusu ve bir sonraki proje için endişe oluşabilir.

Proje yöneticisi, olumlu bir ortamın yaşanması için uğraş vermelidir. Ekip ve ekip üyelerinin performansları ile ilgili tanıtım ve kutlamaların yapılması bu aşamadaki ana işlerdendir.

Ekip genişmesinde, bu beş aşama sıralı bir gelişim gösteriyor gibi olmasına rağmen, genelde böyle seyretmez. İki ya da daha fazla safhanın aynı anda olması sıkça görülür. Proje yöneticileri, bu safhaları anlamalı ve gerekli uygulamaları yaparak ekibin çalışmalarını düzenlemelidirler.

Yararlanılan kaynak: Bilişim Projeleri Yönetimi El Kitabı, Türkiye Bilişim derneği, Ağustos 1998

Share
Ekim 26 2016

Proje Yönetimi Sunumlarından Notlar

Bu sene bir kaç etkinlikte izlediğim sunumlar sırasında aşağıdaki notları almışım. Paylaşıyorum.

Bu etkinliklerin hedef kitlesinin kim olduğuna karar verilmeli. Her sene temel bilgilerin yer aldığı sıradan sunumları izlemek tecrübeli PY’ler için ceza oluyor. Bu organizasyonlar zaten çok sık yapılmıyor. Hadi bilgi vermeyi bir yana bırakalım, sunumları fırsat bilip kendi reklamını yapan danışmanlık firmaları bile -ki ne kadar etik olduğu tartışılır- bu “fırsatı” iyi değerlendiremiyorlar.

  • Projelerin %50’si, yetersiz proje yönetimi yüzünden başarısız olur ifadesi, proje yönetimi konusunda olgunluk seviyesinin yüksek olmadığı kurumlarda proje başarısız=proje yöneticisi başarısız ilişkisinin kurulmasına sebep olur. “Proje Yönetimi” kavramının araç, süreç, kalifiye kaynak, üst yönetim desteği, satış, kontrat vb. etkenlerden bağımsız düşünülmemesi gerekliliği bu sunumlarda vurgulanması daha doğru olacaktır.
  • Sunumlarda Türkiye’nin gelişimini göstermek adına yer alan yeni konut projeleri resimleri çok klişe ve sık karşılaşır olduğumuz bir olgu. Türkiye gelişiyor, evet nerden anladık bakın bir sürü konut projesi yapılıyor yaklaşımı çok basit ve ilkel. Büyük proje yapmak ile ilgili sorunu yok ülkemizin. Bir projeyi iyi yönetmekle ilgili sorunumuz var.

  • Agile’ın Türkiyedeki sunumlarında dikkate alınması gereken bir risk var. Yalap şalap iş yapan bir çok organizasyon ya da kişi agile’a sığınabiliyor. Dokümantasyon yok, süreç yok, kural yok. Bahanemiz agile.
  • Bir sunumda şahit olduğum, konuşmacının biz şöyle iyi proje yönettik böyle yönettik, müşteriler bir mutlu oldu bilemezsiniz mesajları ardından reklama dönüşüp, katılımcıların sorusu üzerine tüm katılımcıların önünde, sahnede, katılımcının firmasına istenirse danışmanlık verilebileceğinin söylenmesi PMI etik kurallarına ve daha önemlisi etiğe aykırı.
  • Bir sunumda, proje yöneticisinin temel özellikleri arasında geçen “eksiksiz dokümantasyon” ifadesini tehlikeli buldum. Eksiksiz dokümantasyon proje yönetilen ortamda bir çok faktör düzgün çalıştıktan sonra önemi ortaya çıkan bir konu. Özellikle üst yöneticilere yanlış mesajlar veriliyor ve dokümantasyon içinde boğulan proje yöneticileri ortaya çıkıyor.
  • Lütfen sunumlarda Proje Yönetimi Sanat’tır klişesi artık kullanılmasın. 🙂
Share
Mayıs 25 2016

Başarılı Sunum Yapmak

Uzun, anlaşılmaz, hedefinden uzak, beklentileri karşılanamayan sunumlara katılmış, belki de kendi sunumuzun sonunda ben ne anlattım diye kendinize sorduğunuz olmuştur. Grafikler, animasyonlar, karmaşık anlaşılmaz tablolar çoğu zaman amacına hizmet etmekten çok görsel karmaşa yaratmaktan başka bir işe yaramıyor.

Bugün öğrencilerden, gurulara, teknik insanlardan, yöneticilere kadar sunumlarda en çok kullanılan ürün PowerPoint. KAvramları, çözümleri, süreçleri anlatmak, konuşmamıza ve anlatımımıza destek vermek anlamında PowerPoint önemli bir araç. Başarılı sunumlar için ve başarısızlıklarımızın nedenlerini daha iyi anlayabilmek ve ilerideki sunularımıza ışık tutması anlamında aşağıda konuyu biraz daha derinleştirelim. İyi bir anlatımla desteklenen iyi bir sunum son derece etkili bir araç. Bunun farkında olarak devam edelim.

Sunumumuzu planlarken aşağıdaki soruların cevaplarını belirleyerek başlayabiliriz.

  • Neden bu sunumu ihtiyacımız var
  • Sunum öncesi hangi planlamaları yapmamız gerekiyor
  • Fikrimizi ya da anlatacaklarımızı aktarmanın en etkili yolları neler olabilir
  • Sunum için ne zaman hazır olabilirim (nelere ihtiyacım var)

Sıkıcı Sunumların Sebepleri

  • Bilgisizlik
  • Tutku, istek eksikliği
  • Planlamama
  • Doğru beklentileri oluşturamamak
  • Fazla bilgi aktarmak, bilgiye boğmak
  • Görsel olarak abartma
  • Prova yapmamak

Nasıl Hazırlanmalı

  • Mind mapping tool’ları kullanarak fikiri olgunlaştırın
  • Gerçek hayattan örnekler, hikayeler bulun
  • Araştırın.. Daha çok araştırın…
  • Sorulara cevaplar verin. Dinleyici gibi düşünün sunumunuz sorulara yanıtlar içersin.
  • Belge, grafik, gerçek veriler, sonuçlar, istatistikler ile destekleyin.

Doğru Akış

  • Sunumun mantıksal akışını hazırlayın, izleyin, kontrol edin, gerekirse değiştirin
  • Gerekli olmadığnı düşündüğünüz her şeyi çıkarın
  • Basit güzeldir unutmayın 🙂
  • Sunumu yakın çevrenizle paylaşın, akışta rahatsızlık veren noktalar olup olmadığını sorun.

Sunumu Geliştirmek

  • Konuya ilişkin gerçek hayattan kişilerin, firmaların görüşlerine yer verin
  • İnteraktivite yaratın
  • Bullet’lar oluşturun, konuları anlaşaılabilir parçalara ayırın, izleyenlerin takibini kolaylaştıracak araçlar kullanın
  • Slide’ları okumayın.
  • Ve elbette… pratik… pratik… pratik…
Share
Nisan 1 2016

Çalışma Hayatında Öğrenilmiş Çaresizlik

Altı sigma düzeyi ile verimsizliği “kalitesizlik maliyetleri” cinsinden karşılaştıran çalışmalardan birisi şunları söylüyor:

3 Sigma Kalitesizlik maliyeti Cironun %25′ i kadar
4 Sigma Kalitesizlik maliyeti Cironun %15′ i
5 Sigma Kalitesizlik maliyeti Cironun %10′ u
6 Sigma Kalitesizlik maliyeti Cironun %5.0′ i
7 Sigma Kalitesizlik maliyeti Cironun %2.5′ u

“Kalitesizlik maliyetini” basitçe “doğru işleri doğru yapmamanın toplam maliyeti” ya da çöpe giden para diye düşünebilirsiniz. Hep daha fazla ciro hedefi koyan, verimliliği, maliyetleri düşürmeyi (çay,kahve,kağıt,kürek,işten çıkarma, kalifiye olmayan eleman çalıştırmaktan bahsetmiyorum elbette), süreçleri iyileştirmeyi, iş yapış şekillerini sorgulamayan kurumlarda bu durumlara sıkça rastlanıyor.

Kurumlarda bu konudaki farkındalık kadar kurum çalışanlarının değişime inançları, teşvik edilmeleri, “böyle gelmiş böyle gider” düşüncesinin prim yapmaması da önem taşıyor.

Bu konuda bir kitap önermek istiyorum…

Alıntı : Kontrol edemediği çevreye ve olaylara sürekli olarak maruz kalan birey, bulunduğu durumu değiştirebileceğine dair inancını yitirmeye başlar. Öğrenilmiş Çaresizlik, söz konusu bireyin, olayları değiştirme gücü olduğu başka durumlarda bile pasif ve umutsuz kalmasını ifade eder.

Öğrenilmiş Çaresizlik Teorisi, 1960’lardan bu yana, uygunsuz pasiflik ve depresyon üzerine çok faydalı açıklamalarda bulunarak klinik psikolojide önemli bir yere sahip olmuştur. Bu kitap ise öğrenilmiş çaresizliği örgüt ve çalışma psikolojisi ışığı altında inceleyen ilk bilimsel kitaptır.

Akademik referans olma özelliğinin yanısıra, çalışma hayatında öğrenilmiş çaresizliğin nasıl oluştuğunu ve bu durumdan kurtulmanın yollarını anlatan, hem işveren hem de çalışanın yararlanabileceği bir kaynaktır.

Çalışma Hayatında Öğrenilmiş Çaresizlik

Wikipedia’daki şu paragraf son derece ilgi çekici

Differences between humans and animals

There are several aspects of human helplessness that have no counterpart among other animals. One of the most intriguing aspects is “vicarious learning (or modelling)”: that people can learn to be helpless through observing another person encountering uncontrollable events. However, studies with animals have shown that many species can learn through observation. Thus, this “difference” may not exist between humans and nonhumans.

Share
Category: Kitap | LEAVE A COMMENT