Kasım 2 2016

Tuckman Modeli

Proje yöneticisi, C. Kormanski tarafından tanımlanan “Tuckman modeli” adı ile bilinen grup dinamikleri yöntemi ile ekibine bilinçle yaklaşabilir ve uygun liderlik tarzını uygulayabilir. Bu modelde grup dinamikleri 5 sırada incelenebilir. Grubun olgunluk seviyesi, görevler ve davranış ilişkisine göre değerlendirilerek grup performansı aşamalara bölünür.

Oluşum (forming)

Grubun girdiği ilk aşamadır. Grup üyeleri birbirleri ile tanışırlar, projenin genel amacını ve ekip yapısının nasıl olacağını öğrenirler. Bu aşamada, proje yöneticisinin amacı, ekip üyelerinin, proje örgütü, iletişim yapısı ve temel sorumluluklarını anlamalarını sağlamaktır.

Proje yöneticisi basit ekip oluşturma aktiviteleri düzenleyebilir.

Karışma (storming)

Ekip hızla,, basit görevler için verilen duygusal yanıtların ve grup içi çelişkilerin ortaya çıktığı karışma aşamasına girer. Karışma davranışları ekip üyelerinin verilen görevleri anlamaya başlamaları ve proje liderlik yapısını sınadıkları tipik bir dönemdir. En çok görülen tepkilerin nedenleri, görevin büyüklüğü, verilen zamanın az olduğunun düşünülmesi ve bu aşamaya kadar yapılmış olan planlama ve izleme çalışmalarının göreceli olarak az olmasıdır.

Proje yöneticisinin görevi bu normal aşamanın geçirilmesinde ekip üyelerine yardım etmek ve çelişkilerin kabul edilebilir bir düzeyde çözümlenmesini sağlamaktır.

Düzenlenme (norming)

Bu dönemin özelliği, görevlerle ilgili düşüncelerin açıkça ifade edilmesi, iletişimin düzenli olması, ekip üyelerinin daha işbirlikçi olmaları ve uyum göstermeleri ile tanımlanır. Bu safhada ekip, ekip üyelerinin performanslarından beklenenleri oluşturur ve bireyler ekip içindeki gerçek rollarini tanımlarlar.

Proje yöneticisi, bilginin etkin biçimde dağıtılmasını özendirerek ve ekip içinde birlik, yüksek moral ve üretkenliğin artırılmasını sağlayarak çok etkin olur.

Çalışma (performing)

Ekip, beklentileri yerine getirmek için çalışır. Ortaya çıkan sorunlar ve çelişkiler normal seviyelerdedir. Ekip gerekli teknikleri ve prosedürleri kullanarak bunları halletmek için çalışır. Ekip üyeleri bağımsız hale gelirler ve işlevsel ilişkiler bu durumu devam ettirir. Bu aşamada, proje yöneticisinin ana rolü, ekip performansını ve birbirleri ile etkileşimlerini kolaylaştırmak ve sorunlar çıktıkça çözmektir.

Çözülme (adjourning)

Hem en kolay, hem de en zor aşamadır. Projenin sonunda ulaşılan yüksek performans seviyeleri çok büyük kişisel tatmin verir. Bu durumda, sıkı çalışma temposu ve yoğun katılımın ardından gelen çözülme ile büyük bir boşluk duygusu ve bir sonraki proje için endişe oluşabilir.

Proje yöneticisi, olumlu bir ortamın yaşanması için uğraş vermelidir. Ekip ve ekip üyelerinin performansları ile ilgili tanıtım ve kutlamaların yapılması bu aşamadaki ana işlerdendir.

Ekip genişmesinde, bu beş aşama sıralı bir gelişim gösteriyor gibi olmasına rağmen, genelde böyle seyretmez. İki ya da daha fazla safhanın aynı anda olması sıkça görülür. Proje yöneticileri, bu safhaları anlamalı ve gerekli uygulamaları yaparak ekibin çalışmalarını düzenlemelidirler.

Yararlanılan kaynak: Bilişim Projeleri Yönetimi El Kitabı, Türkiye Bilişim derneği, Ağustos 1998

Share
Ekim 26 2016

Proje Yönetimi Sunumlarından Notlar

Bu sene bir kaç etkinlikte izlediğim sunumlar sırasında aşağıdaki notları almışım. Paylaşıyorum.

Bu etkinliklerin hedef kitlesinin kim olduğuna karar verilmeli. Her sene temel bilgilerin yer aldığı sıradan sunumları izlemek tecrübeli PY’ler için ceza oluyor. Bu organizasyonlar zaten çok sık yapılmıyor. Hadi bilgi vermeyi bir yana bırakalım, sunumları fırsat bilip kendi reklamını yapan danışmanlık firmaları bile -ki ne kadar etik olduğu tartışılır- bu “fırsatı” iyi değerlendiremiyorlar.

  • Projelerin %50’si, yetersiz proje yönetimi yüzünden başarısız olur ifadesi, proje yönetimi konusunda olgunluk seviyesinin yüksek olmadığı kurumlarda proje başarısız=proje yöneticisi başarısız ilişkisinin kurulmasına sebep olur. “Proje Yönetimi” kavramının araç, süreç, kalifiye kaynak, üst yönetim desteği, satış, kontrat vb. etkenlerden bağımsız düşünülmemesi gerekliliği bu sunumlarda vurgulanması daha doğru olacaktır.
  • Sunumlarda Türkiye’nin gelişimini göstermek adına yer alan yeni konut projeleri resimleri çok klişe ve sık karşılaşır olduğumuz bir olgu. Türkiye gelişiyor, evet nerden anladık bakın bir sürü konut projesi yapılıyor yaklaşımı çok basit ve ilkel. Büyük proje yapmak ile ilgili sorunu yok ülkemizin. Bir projeyi iyi yönetmekle ilgili sorunumuz var.

  • Agile’ın Türkiyedeki sunumlarında dikkate alınması gereken bir risk var. Yalap şalap iş yapan bir çok organizasyon ya da kişi agile’a sığınabiliyor. Dokümantasyon yok, süreç yok, kural yok. Bahanemiz agile.
  • Bir sunumda şahit olduğum, konuşmacının biz şöyle iyi proje yönettik böyle yönettik, müşteriler bir mutlu oldu bilemezsiniz mesajları ardından reklama dönüşüp, katılımcıların sorusu üzerine tüm katılımcıların önünde, sahnede, katılımcının firmasına istenirse danışmanlık verilebileceğinin söylenmesi PMI etik kurallarına ve daha önemlisi etiğe aykırı.
  • Bir sunumda, proje yöneticisinin temel özellikleri arasında geçen “eksiksiz dokümantasyon” ifadesini tehlikeli buldum. Eksiksiz dokümantasyon proje yönetilen ortamda bir çok faktör düzgün çalıştıktan sonra önemi ortaya çıkan bir konu. Özellikle üst yöneticilere yanlış mesajlar veriliyor ve dokümantasyon içinde boğulan proje yöneticileri ortaya çıkıyor.
  • Lütfen sunumlarda Proje Yönetimi Sanat’tır klişesi artık kullanılmasın. 🙂
Share
Mayıs 25 2016

Başarılı Sunum Yapmak

Uzun, anlaşılmaz, hedefinden uzak, beklentileri karşılanamayan sunumlara katılmış, belki de kendi sunumuzun sonunda ben ne anlattım diye kendinize sorduğunuz olmuştur. Grafikler, animasyonlar, karmaşık anlaşılmaz tablolar çoğu zaman amacına hizmet etmekten çok görsel karmaşa yaratmaktan başka bir işe yaramıyor.

Bugün öğrencilerden, gurulara, teknik insanlardan, yöneticilere kadar sunumlarda en çok kullanılan ürün PowerPoint. KAvramları, çözümleri, süreçleri anlatmak, konuşmamıza ve anlatımımıza destek vermek anlamında PowerPoint önemli bir araç. Başarılı sunumlar için ve başarısızlıklarımızın nedenlerini daha iyi anlayabilmek ve ilerideki sunularımıza ışık tutması anlamında aşağıda konuyu biraz daha derinleştirelim. İyi bir anlatımla desteklenen iyi bir sunum son derece etkili bir araç. Bunun farkında olarak devam edelim.

Sunumumuzu planlarken aşağıdaki soruların cevaplarını belirleyerek başlayabiliriz.

  • Neden bu sunumu ihtiyacımız var
  • Sunum öncesi hangi planlamaları yapmamız gerekiyor
  • Fikrimizi ya da anlatacaklarımızı aktarmanın en etkili yolları neler olabilir
  • Sunum için ne zaman hazır olabilirim (nelere ihtiyacım var)

Sıkıcı Sunumların Sebepleri

  • Bilgisizlik
  • Tutku, istek eksikliği
  • Planlamama
  • Doğru beklentileri oluşturamamak
  • Fazla bilgi aktarmak, bilgiye boğmak
  • Görsel olarak abartma
  • Prova yapmamak

Nasıl Hazırlanmalı

  • Mind mapping tool’ları kullanarak fikiri olgunlaştırın
  • Gerçek hayattan örnekler, hikayeler bulun
  • Araştırın.. Daha çok araştırın…
  • Sorulara cevaplar verin. Dinleyici gibi düşünün sunumunuz sorulara yanıtlar içersin.
  • Belge, grafik, gerçek veriler, sonuçlar, istatistikler ile destekleyin.

Doğru Akış

  • Sunumun mantıksal akışını hazırlayın, izleyin, kontrol edin, gerekirse değiştirin
  • Gerekli olmadığnı düşündüğünüz her şeyi çıkarın
  • Basit güzeldir unutmayın 🙂
  • Sunumu yakın çevrenizle paylaşın, akışta rahatsızlık veren noktalar olup olmadığını sorun.

Sunumu Geliştirmek

  • Konuya ilişkin gerçek hayattan kişilerin, firmaların görüşlerine yer verin
  • İnteraktivite yaratın
  • Bullet’lar oluşturun, konuları anlaşaılabilir parçalara ayırın, izleyenlerin takibini kolaylaştıracak araçlar kullanın
  • Slide’ları okumayın.
  • Ve elbette… pratik… pratik… pratik…
Share
Nisan 1 2016

Çalışma Hayatında Öğrenilmiş Çaresizlik

Altı sigma düzeyi ile verimsizliği “kalitesizlik maliyetleri” cinsinden karşılaştıran çalışmalardan birisi şunları söylüyor:

3 Sigma Kalitesizlik maliyeti Cironun %25′ i kadar
4 Sigma Kalitesizlik maliyeti Cironun %15′ i
5 Sigma Kalitesizlik maliyeti Cironun %10′ u
6 Sigma Kalitesizlik maliyeti Cironun %5.0′ i
7 Sigma Kalitesizlik maliyeti Cironun %2.5′ u

“Kalitesizlik maliyetini” basitçe “doğru işleri doğru yapmamanın toplam maliyeti” ya da çöpe giden para diye düşünebilirsiniz. Hep daha fazla ciro hedefi koyan, verimliliği, maliyetleri düşürmeyi (çay,kahve,kağıt,kürek,işten çıkarma, kalifiye olmayan eleman çalıştırmaktan bahsetmiyorum elbette), süreçleri iyileştirmeyi, iş yapış şekillerini sorgulamayan kurumlarda bu durumlara sıkça rastlanıyor.

Kurumlarda bu konudaki farkındalık kadar kurum çalışanlarının değişime inançları, teşvik edilmeleri, “böyle gelmiş böyle gider” düşüncesinin prim yapmaması da önem taşıyor.

Bu konuda bir kitap önermek istiyorum…

Alıntı : Kontrol edemediği çevreye ve olaylara sürekli olarak maruz kalan birey, bulunduğu durumu değiştirebileceğine dair inancını yitirmeye başlar. Öğrenilmiş Çaresizlik, söz konusu bireyin, olayları değiştirme gücü olduğu başka durumlarda bile pasif ve umutsuz kalmasını ifade eder.

Öğrenilmiş Çaresizlik Teorisi, 1960’lardan bu yana, uygunsuz pasiflik ve depresyon üzerine çok faydalı açıklamalarda bulunarak klinik psikolojide önemli bir yere sahip olmuştur. Bu kitap ise öğrenilmiş çaresizliği örgüt ve çalışma psikolojisi ışığı altında inceleyen ilk bilimsel kitaptır.

Akademik referans olma özelliğinin yanısıra, çalışma hayatında öğrenilmiş çaresizliğin nasıl oluştuğunu ve bu durumdan kurtulmanın yollarını anlatan, hem işveren hem de çalışanın yararlanabileceği bir kaynaktır.

Çalışma Hayatında Öğrenilmiş Çaresizlik

Wikipedia’daki şu paragraf son derece ilgi çekici

Differences between humans and animals

There are several aspects of human helplessness that have no counterpart among other animals. One of the most intriguing aspects is “vicarious learning (or modelling)”: that people can learn to be helpless through observing another person encountering uncontrollable events. However, studies with animals have shown that many species can learn through observation. Thus, this “difference” may not exist between humans and nonhumans.

Share
Category: Kitap | LEAVE A COMMENT
Mart 30 2016

Öğrenilen Dersler (Lessons Learned)

Bir proje sonunda, gerçek anlamda edinilen dersleri adresleyebilen bir “Lessons Learned” dokümanına sahip olabilmek, çoğunlukla ancak iyi yönetien bir sürecin sonunda mümkün olabiliyor. Dikkat, bağlılık, dokümantasyon yeteneği, kurum kültürü ve kaynaklara bu çalışma için gerekli zaman ve fırsatın tanınmış olması, bu konuda öne çıkan faktörler.

Öğrenilmiş dersler, proje yönetim süreçlerini geliştirmek, yönetim karar alma mekanizmalarını geliştirmek , organizasyonel bilgi birikimini geliştirmek, sonraki projeler için işimizi nasıl daha iyi yaparız sorusuna cevap bulmada önemli bilgi birikimi sağlıyor. Bilgiyi toplamak ve kayıt altına almak için bir süreç geliştirmek, bu bilgiyi erişilebilir bir lokasyonda tutmak, bu bilginin sonraki projeler için yol gösterici olacak yapıda düzenlenmesi önem kazanıyor.

Genelde yapılan hata, proje sonunda bu dokümanı oluşturmak. Proje bitiyor ve genelde proje yöneticisi tek başına eline kağıdı kalemi alıp bu dokümanı oluşturmaya çalışıyor. Oysa projenin adımları ve fazlarının sonunda – tecrübe ile bu zaman aralıkları daha iyi belirlenebiliyor -bu bilgiyi toplamak sınıflandırmak hem proje sonunda yapılacak iş yükünü azaltıyor, hem de bilginin eskimesi, kaybolması riskini de azaltıyor.

Örnek bir Lessons Learned dokümanına buradan erişebilirsiniz. Bu dokümanın kesin ve önceden belirlenmiş bir formatı yok, doğru olan kendi ihtiyaçlarınıza göre formatı, detay seviyesini belirlemek. Bu süreçte şu soruyu unutmamak da fayda var. “Neleri daha iyi yapabilirdik? Sonraki projelerde bu hataları yapmamak, ya da işimizi daha iyi yapmak için neleri geliştirebiliriz”. Hazırladığınız doküman bu soruların cevapları hakkında fikir verebiliyorsa büyük oranda doğru hazırlanmış oluyor.
Her projenin sonunda sahip olduğumuz bu bilgi, proje başarılı olsun olmasın belki de en önemli kazanım. Ancak bunun farkında olan kurumlar gelişiyor, maliyetlerini düşürmeyi, süreçlerini iyileştirmeyi başarabiliyor.

Share
Mart 2 2016

PMP Sınavı – Başarısız Olma Nedenleri

PMP® sınavına girip başarısız olan adayların aktarımlarından ve gözlemlerden edinilen sonuçlara göre sınavda başarısız olma nedenlerini aşağıdaki başlıklar halinde özetleyebiliriz. Bu nedenlerin çoğu kaçınılabilir nedenler. Bunların farkında olmak ilk adım.

  • Sınavı hafife almak
    Birçok katılımcı bu sınavın hayatlarında girdikleri en zor sınav olduğunu söylüyorlar. Çalışma süreci için de aynı şey söylenebilir. Bir sorunun üstesinden gelmenin ilk şartı o sorunun ciddiyetinin farkında olmak. Kolay bir sınav değil, iyi hazırlanmış olmak gerekiyor. Bir çok aday bu cümlenin anlamını sınavdan çıktıktan sonra daha iyi anlıyorlar.
  • Çalışılan kurumda PMI® yaklaşımının benimsenmemiş olması
    PMI® yaklaşımını benimsemiş bir kurumda proje yöneticisi olarak çalışıyorsanız soruların %20 – %30’unu çözmek sizin için daha kolay diyebiliriz. Aksi takdirde size düşen biraz daha fazla çalışmak. Bu arada unutmadan, burada gerçekten benimsemiş olan ve uygulayan kurumlardan bahsediyoruz. 🙂
  • Yetersiz ve amaca uygun olmayan hazırlık
    Varsayımlar bizi istenmeyen sona sürükleyebilir. Ben tecrübeliyim, yıllarca ders çalıştım sınava girdim, tecrübeli proje yöneticisiyim, bir iki defa kitabı okurum, zaten analitik düşünceye sahibim, zaten çoktan seçmeli değil mi sınav, doğru olanı bulurum demeyin. Ya da isterseniz deneyin ve görün 🙁
  • Soruyu yeterince okumamak ve ne sorulduğuna dikkat etmemek
    Yıllarca ÖSS,ÖYS birsürü sınava girip çıkmış insanlar olarak bu maddeyi artık bildiğimizi kabul edebiliriz. Ya da etmemeli miyiz? Hala bu hataya düşüyor muyuz? Soruda sizden ne istendiğine dikkat edin.
  • Sınav ortamı için hazırlanmamak
    Yetkili sınav merkezinin web sitesinden sınav merkezi hakkında detaylı bilgilere ulaşın. Yanınıza neler alabilirsiniz, sınav ne kadar sürüyor, ne kadar ara verebilirim gibi bilgiler yanında sınava girmiş olanlara tecrübelerini sorun. Özel durumlarınız olabilir. Bunlar hakkında sınav öncesi bilgi sahibi olun.
  • Bilgiyi test formatındaki sınavlarda kullanamamak
    Kısa süre içinde konudan konuya atlayan soruları çözmeniz bekleniyor. Bilgi orada bir yerde beyninizde, ama onu test ortamında kullanabilmek pratik gerektiriyor. Pratik… pratik… pratik…
  • Aşamalı ve düzgün bir çalışma planı eksikliği
    Planlayın. Hangi kaynaktan ne zaman ne şekilde çalışacağınızı planlayın. Ne zaman tesstlere başlayacağım, test sonuçlarımı nasıl değerlendireceğim, hepsini planlayın. Testlerde %80 oranında başarı elde edince şunu yapacağım gibi hedefler koyun.
  • Yanlış materyal (kitap, podcast, flashcard, test) seçimi
    Ben Rita, PMBOK, Head First diyorum. Kim Heldman mı dediniz? Çok iyi bir kitap ama sınava uygun mu? Bana öyle değil gibi geldi. Daha doğrusu benim çalışma stilime. Belki de sizin başka bir öğrenme alışkanlığınız var. Biraz inceleyin kitapları. Size uygun kaynağı ancak siz bilebilirsiniz.
  • Sınav hazırlık süreci ile sınav arasında fazla zaman bırakmak
    Hazır olduğunuzu hissediyorsanız ve testlerde başarılı iseniz sınava girin.
  • Sınav sırasında endişe ve kaygıyı kontrol edememek
    Projeler yönetiyorsunuz. Gerginliğe, sorunlara, krizlere alışıksınız muhtemelen. Bu nedenle bu madde sizin için geçerli değil. Yoksa yanılıyor muyum ? 🙂
Share
Şubat 10 2016

Proje Yönetimi – Meseleler

Issue sözcüğü’nün türkçe karşılığının kullanımı biraz sıkıntılı. Genelde Türkçe’de sorun olarak kullanılsa da aslında issue’ya karşılık gelen doğru sözcük “mesele”. Belirli bir konuda aksiyon alınması gerekliliği bir sorun olmasa da, yapılması gereken bir iş olduğundan issue log’larda yer alması gerekiyor. Bu kayıtların “sorun kayıtları” isimli bir doküman altında yer alması farklı algılara sebep olabiliyor. Çünkü her sorun bir issue olsa da her issue bir sorun değil aslında.

Bu küçük “mesele”‘den kısaca bahsettikten sonra, asıl konuya dönebiliriz. Proje Yönetici’lerinin profesyonel hayatlarında karşılaştıkları ve proje yöneticilerini zorlayan konular. Çözümü her zaman çok da kolay olmayan, biraz özel çaba, biraz da “soft skill” gerektiren meseleler. Bu meselelerle nasıl başa çıkılacağından öte, aşağıda her proje yöneticisinin yaşaması olası, potansiyel mesele’lere göz atalım. Aşağıdaki başlıkları gören bazı Proje Yöneticileri bu sınıflandırmanın doğru olmadığını düşünebilirler. Aslında bu konular, Proje Yönetimi olgunluk seviyesi yüksek kurumlarda daha fazla karşılaşılan sorunlar. Olgunluk seviyesi azaldıkça iletişim’e ilişkin, proje yönetimi yaklaşımına ilişkin daha temel konulara ilişkin sorunlar ağır basıyor.

  • Yönetimsel İş Yükü
  • Ortak Kullanılan Kaynaklar
  • Tedarikçi, Alt Yüklenici Kaynaklı Sorunlar
  • Bağımlılıklar
  • Negatif Geri Beslemeler
  • Zaman, Kaynak Beklentilerini Karşılamak
  • Sanal Takımlar
  • Bütçe
  • PM-PPM Aracı Kullanımı

Yukarıdaki meseleler, http://www.pmhut.com/top-10-issues-for-project-managers adresindeki makalede güzel özetlenmiş. Göz atmanızı öneririm.

Share