Haziran 9 2010

Büyük Kaçış’dan Proje Dersleri (Project Lessons from The Great Escape)

Proje yönetim planınız hazır. Mükemmel olduğunu düşünüyorsunuz. Hayatınız üzerine bahse girer misiniz? Sonunda ölüm kalım söz konusu olsa yine bu kadar emin olabilir misiniz? İkinci Dünya Savaşı sırasında bir grup savaş esiri tam da bunu yaptılar. Kamp’ta bulunan 220 kişinin hayatı bir projenin başarısına bağlıydı. Kaçılamaz olduğu düşünülen bir kamp’tan kaçmak için gizlice tüneller kazdılar. Mahkumlar tüm bu işi bir proje olarak ele aldılar ve bugünün proje organizasyonlarının tekniklerinin birçoğunu kullandılar.

Bu olayı proje yönetimi açısından ele alan ve PMBOK‘ın 9 Bilgi Alanına göre değerlendiren bir kitaptan bahsediyorum. Kitap hayatlarını ortaya koyan insanların başarıları ve başarısızlıklarından çıkarılabilecek önemli dersler içeriyor.

1963 yılı yapımı The Great Escape filminde de anlatılan bu gerçek olay 20. yüzyılın en önemli kaçış girişimlerinden biri. Stalag Luft III esir kampından kaçış hangi şartlar altında gerçekleşti? Kaçış nasıl planlandı ve yürütüldü? Kaçılamaz olması için tasarlanmış bir kamptan kaçarken hangi engeller ve zorluklarla karşılaşıldı? Bunların üstesinden gelmek için neler yapıldı? Proje süreci nasıl izlendi. Kitap PMBOK yaklaşımıyla bu süreci değerlendiriyor.

http://www.amazon.com/Project-Lessons-Great-Escape-Stalag/dp/1895186803/ref=pd_bxgy_b_img_a

Detaylı sunuma da buradan ulaşabilirsiniz.

http://www.amazon.com/Project-Lessons-Great-Escape-Stalag/dp/1895186803/ref=pd_bxgy_b_img_a
Share
Category: Kitap | LEAVE A COMMENT
Haziran 3 2010

Kontrat Tipleri ve Riskler

Aşağıdaki grafikte kontrat tiplerinin alıcı ve satıcı (PMBOK’ın ifade ettiği şekliyle Buyer – Seller ifadelerinin karşılığı olarak) arasında yapılan kontrat’ın tipine göre hangi taraf açısından daha yüksek risk taşıdığı görülüyor. İlgili kontrat tipleri aşağıda açıklanmıştır. İlgili kontrat tiplerinin detayları için PY kitaplarına ya da Google’a başvurabilirsiniz.

CPPC : Cost Plus Percantege of Cost
CPFF : Cost Plus Fixed Fee
CPAF : Cost Plus Award Fee
CPIF : Cost Plus Incentive Fee
T&M : Time and Material
FPEPA : Fixed Price with Economic Price Adjustment
FPIF : Fixed Price Plus Incentive Fee
FP : Fixed Price

Share
Haziran 2 2010

PMP Sınavı – Başarısız Olma Nedenleri

PMP® sınavına girip başarısız olan adayların aktarımlarından ve gözlemlerden edinilen sonuçlara göre sınavda başarısız olma nedenlerini aşağıdaki başlıklar halinde özetleyebiliriz. Bu nedenlerin çoğu kaçınılabilir nedenler. Bunların farkında olmak ilk adım.

  • Sınavı hafife almak
    Birçok katılımcı bu sınavın hayatlarında girdikleri en zor sınav olduğunu söylüyorlar. Çalışma süreci için de aynı şey söylenebilir. Bir sorunun üstesinden gelmenin ilk şartı o sorunun ciddiyetinin farkında olmak. Kolay bir sınav değil, iyi hazırlanmış olmak gerekiyor. Bir çok aday bu cümlenin anlamını sınavdan çıktıktan sonra daha iyi anlıyorlar.
  • Çalışılan kurumda PMI® yaklaşımının benimsenmemiş olması
    PMI® yaklaşımını benimsemiş bir kurumda proje yöneticisi olarak çalışıyorsanız soruların %20 – %30’unu çözmek sizin için daha kolay diyebiliriz. Aksi takdirde size düşen biraz daha fazla çalışmak. Bu arada unutmadan, burada gerçekten benimsemiş olan ve uygulayan kurumlardan bahsediyoruz. 🙂
  • Yetersiz ve amaca uygun olmayan hazırlık
    Varsayımlar bizi istenmeyen sona sürükleyebilir. Ben tecrübeliyim, yıllarca ders çalıştım sınava girdim, tecrübeli proje yöneticisiyim, bir iki defa kitabı okurum, zaten analitik düşünceye sahibim, zaten çoktan seçmeli değil mi sınav, doğru olanı bulurum demeyin. Ya da isterseniz deneyin ve görün 🙁
  • Soruyu yeterince okumamak ve ne sorulduğuna dikkat etmemek
    Yıllarca ÖSS,ÖYS birsürü sınava girip çıkmış insanlar olarak bu maddeyi artık bildiğimizi kabul edebiliriz. Ya da etmemeli miyiz? Hala bu hataya düşüyor muyuz? Soruda sizden ne istendiğine dikkat edin.
  • Sınav ortamı için hazırlanmamak
    Yetkili sınav merkezinin web sitesinden sınav merkezi hakkında detaylı bilgilere ulaşın. Yanınıza neler alabilirsiniz, sınav ne kadar sürüyor, ne kadar ara verebilirim gibi bilgiler yanında sınava girmiş olanlara tecrübelerini sorun. Özel durumlarınız olabilir. Bunlar hakkında sınav öncesi bilgi sahibi olun.
  • Bilgiyi test formatındaki sınavlarda kullanamamak
    Kısa süre içinde konudan konuya atlayan soruları çözmeniz bekleniyor. Bilgi orada bir yerde beyninizde, ama onu test ortamında kullanabilmek pratik gerektiriyor. Pratik… pratik… pratik…
  • Aşamalı ve düzgün bir çalışma planı eksikliği
    Planlayın. Hangi kaynaktan ne zaman ne şekilde çalışacağınızı planlayın. Ne zaman tesstlere başlayacağım, test sonuçlarımı nasıl değerlendireceğim, hepsini planlayın. Testlerde %80 oranında başarı elde edince şunu yapacağım gibi hedefler koyun.
  • Yanlış materyal (kitap, podcast, flashcard, test) seçimi
    Ben Rita, PMBOK, Head First diyorum. Kim Heldman mı dediniz? Çok iyi bir kitap ama sınava uygun mu? Bana öyle değil gibi geldi. Daha doğrusu benim çalışma stilime. Belki de sizin başka bir öğrenme alışkanlığınız var. Biraz inceleyin kitapları. Size uygun kaynağı ancak siz bilebilirsiniz.
  • Sınav hazırlık süreci ile sınav arasında fazla zaman bırakmak
    Hazır olduğunuzu hissediyorsanız ve testlerde başarılı iseniz sınava girin.
  • Sınav sırasında endişe ve kaygıyı kontrol edememek
    Projeler yönetiyorsunuz. Gerginliğe, sorunlara, krizlere alışıksınız muhtemelen. Bu nedenle bu madde sizin için geçerli değil. Yoksa yanılıyor muyum ? 🙂
Share
Haziran 2 2010

Tuckman Modeli

Proje yöneticisi, C. Kormanski tarafından tanımlanan “Tuckman modeli” adı ile bilinen grup dinamikleri yöntemi ile ekibine bilinçle yaklaşabilir ve uygun liderlik tarzını uygulayabilir. Bu modelde grup dinamikleri 5 sırada incelenebilir. Grubun olgunluk seviyesi, görevler ve davranış ilişkisine göre değerlendirilerek grup performansı aşamalara bölünür.

Oluşum (forming)

Grubun girdiği ilk aşamadır. Grup üyeleri birbirleri ile tanışırlar, projenin genel amacını ve ekip yapısının nasıl olacağını öğrenirler. Bu aşamada, proje yöneticisinin amacı, ekip üyelerinin, proje örgütü, iletişim yapısı ve temel sorumluluklarını anlamalarını sağlamaktır.

Proje yöneticisi basit ekip oluşturma aktiviteleri düzenleyebilir.

Karışma (storming)

Ekip hızla,, basit görevler için verilen duygusal yanıtların ve grup içi çelişkilerin ortaya çıktığı karışma aşamasına girer. Karışma davranışları ekip üyelerinin verilen görevleri anlamaya başlamaları ve proje liderlik yapısını sınadıkları tipik bir dönemdir. En çok görülen tepkilerin nedenleri, görevin büyüklüğü, verilen zamanın az olduğunun düşünülmesi ve bu aşamaya kadar yapılmış olan planlama ve izleme çalışmalarının göreceli olarak az olmasıdır.

Proje yöneticisinin görevi bu normal aşamanın geçirilmesinde ekip üyelerine yardım etmek ve çelişkilerin kabul edilebilir bir düzeyde çözümlenmesini sağlamaktır.

Düzenlenme (norming)

Bu dönemin özelliği, görevlerle ilgili düşüncelerin açıkça ifade edilmesi, iletişimin düzenli olması, ekip üyelerinin daha işbirlikçi olmaları ve uyum göstermeleri ile tanımlanır. Bu safhada ekip, ekip üyelerinin performanslarından beklenenleri oluşturur ve bireyler ekip içindeki gerçek rollarini tanımlarlar.

Proje yöneticisi, bilginin etkin biçimde dağıtılmasını özendirerek ve ekip içinde birlik, yüksek moral ve üretkenliğin artırılmasını sağlayarak çok etkin olur.

Çalışma (performing)

Ekip, beklentileri yerine getirmek için çalışır. Ortaya çıkan sorunlar ve çelişkiler normal seviyelerdedir. Ekip gerekli teknikleri ve prosedürleri kullanarak bunları halletmek için çalışır. Ekip üyeleri bağımsız hale gelirler ve işlevsel ilişkiler bu durumu devam ettirir. Bu aşamada, proje yöneticisinin ana rolü, ekip performansını ve birbirleri ile etkileşimlerini kolaylaştırmak ve sorunlar çıktıkça çözmektir.

Çözülme (adjourning)

Hem en kolay, hem de en zor aşamadır. Projenin sonunda ulaşılan yüksek performans seviyeleri çok büyük kişisel tatmin verir. Bu durumda, sıkı çalışma temposu ve yoğun katılımın ardından gelen çözülme ile büyük bir boşluk duygusu ve bir sonraki proje için endişe oluşabilir.

Proje yöneticisi, olumlu bir ortamın yaşanması için uğraş vermelidir. Ekip ve ekip üyelerinin performansları ile ilgili tanıtım ve kutlamaların yapılması bu aşamadaki ana işlerdendir.

Ekip genişmesinde, bu beş aşama sıralı bir gelişim gösteriyor gibi olmasına rağmen, genelde böyle seyretmez. İki ya da daha fazla safhanın aynı anda olması sıkça görülür. Proje yöneticileri, bu safhaları anlamalı ve gerekli uygulamaları yaparak ekibin çalışmalarını düzenlemelidirler.

Yararlanılan kaynak: Bilişim Projeleri Yönetimi El Kitabı, Türkiye Bilişim derneği, Ağustos 1998

Share
Mayıs 27 2010

PPM Olgunluk Modelleri

Olgunluk modellerine ilişkin bazı linklere aşağıdan ulaşabilirsiniz. Bu konuya ilişkin daha detaylı bir yazıyı ve bazı best-practice’leri daha sonra paylaşacağım

Olgunluk Modelleri

OPM3: PMI’ın Organizational Project Management Maturity Modeli

http://opm3online.pmi.org/demo/assessmenthome.shtml

Bu adresten begin a new assessment’a girerek değerlendirme sorularına ulaşabilirsiniz.

P3M3 Project Management Self Assessment

http://www.p3m3-officialsite.com/nmsruntime/saveasdialog.asp?lID=461&sID=166

P2MM : Prince2 Maturity Model
http://www.ogc.gov.uk/documents/PRINCE2_Maturity_Model_Version_1.pdf

Yukarıda adı geçen olgunluk modellerinin karşılaştırılması

http://www.mosaicprojects.com.au/PDF_Papers/P052_Modelling_Your_Maturity.pdf

Share
Mayıs 25 2010

Başarılı Sunum Yapmak

Uzun, anlaşılmaz, hedefinden uzak, beklentileri karşılanamayan sunumlara katılmış, belki de kendi sunumuzun sonunda ben ne anlattım diye kendinize sorduğunuz olmuştur. Grafikler, animasyonlar, karmaşık anlaşılmaz tablolar çoğu zaman amacına hizmet etmekten çok görsel karmaşa yaratmaktan başka bir işe yaramıyor.

Bugün öğrencilerden, gurulara, teknik insanlardan, yöneticilere kadar sunumlarda en çok kullanılan ürün PowerPoint. KAvramları, çözümleri, süreçleri anlatmak, konuşmamıza ve anlatımımıza destek vermek anlamında PowerPoint önemli bir araç. Başarılı sunumlar için ve başarısızlıklarımızın nedenlerini daha iyi anlayabilmek ve ilerideki sunularımıza ışık tutması anlamında aşağıda konuyu biraz daha derinleştirelim. İyi bir anlatımla desteklenen iyi bir sunum son derece etkili bir araç. Bunun farkında olarak devam edelim.

Sunumumuzu planlarken aşağıdaki soruların cevaplarını belirleyerek başlayabiliriz.

  • Neden bu sunumu ihtiyacımız var
  • Sunum öncesi hangi planlamaları yapmamız gerekiyor
  • Fikrimizi ya da anlatacaklarımızı aktarmanın en etkili yolları neler olabilir
  • Sunum için ne zaman hazır olabilirim (nelere ihtiyacım var)

Sıkıcı Sunumların Sebepleri

  • Bilgisizlik
  • Tutku, istek eksikliği
  • Planlamama
  • Doğru beklentileri oluşturamamak
  • Fazla bilgi aktarmak, bilgiye boğmak
  • Görsel olarak abartma
  • Prova yapmamak

Nasıl Hazırlanmalı

  • Mind mapping tool’ları kullanarak fikiri olgunlaştırın
  • Gerçek hayattan örnekler, hikayeler bulun
  • Araştırın.. Daha çok araştırın…
  • Sorulara cevaplar verin. Dinleyici gibi düşünün sunumunuz sorulara yanıtlar içersin.
  • Belge, grafik, gerçek veriler, sonuçlar, istatistikler ile destekleyin.

Doğru Akış

  • Sunumun mantıksal akışını hazırlayın, izleyin, kontrol edin, gerekirse değiştirin
  • Gerekli olmadığnı düşündüğünüz her şeyi çıkarın
  • Basit güzeldir unutmayın 🙂
  • Sunumu yakın çevrenizle paylaşın, akışta rahatsızlık veren noktalar olup olmadığını sorun.

Sunumu Geliştirmek

  • Konuya ilişkin gerçek hayattan kişilerin, firmaların görüşlerine yer verin
  • İnteraktivite yaratın
  • Bullet’lar oluşturun, konuları anlaşaılabilir parçalara ayırın, izleyenlerin takibini kolaylaştıracak araçlar kullanın
  • Slide’ları okumayın.
  • Ve elbette… pratik… pratik… pratik…
Share
Mayıs 24 2010

Rita Mulcahy kansere yenildi

Tüm zamanların en çok satan Proje Yönetimi kitabının yazarı ve RMC Project Management’ın kurucusu Rita Mulcahy 15 Mayıs 2010 tarihinde 50 yaşında hayatını kaybetti. 2005 yılında kanser teşhisi konulan Mulcahy, geçtiğimiz 5 yıldır bir yandan kanserle savaşını sürdürürken, diğer yandan seminerlere ve yazarlığa devam ediyordu.

Üzücü haberi duyurduktan sonra biraz da kendi adma yorumlarımı yazmak istiyorum. Birçok kişi gibi ben de Rita ile PMP hazırlığı sırasında tanıştım. PMBOK’ın yorucu anlatımından sonra Rita’nın kitabı son derece anlaşılır, akıcı ve keyifli gelmişti. Bir sınav hazırlık kitabı olmaktan çok başvuru kitabı olarak zaman zaman faydalandığım bu kitabın yazarının ölümünü duymak çok üzücü oldu. Dünyanın bir ucunda hiç görmediğim bir insan, öldü. Üzüldüm. Daha da üzücüsü yine kanser. Kanser ölümün yeni adı oldu.

Rita, Proje Yönetimi camiasında her zaman hatırlanacak.

Detaylı bilgi için tıklayınız…

Share
Nisan 1 2010

Çalışma Hayatında Öğrenilmiş Çaresizlik

Altı sigma düzeyi ile verimsizliği “kalitesizlik maliyetleri” cinsinden karşılaştıran çalışmalardan birisi şunları söylüyor:

3 Sigma Kalitesizlik maliyeti Cironun %25′ i kadar
4 Sigma Kalitesizlik maliyeti Cironun %15′ i
5 Sigma Kalitesizlik maliyeti Cironun %10′ u
6 Sigma Kalitesizlik maliyeti Cironun %5.0′ i
7 Sigma Kalitesizlik maliyeti Cironun %2.5′ u

“Kalitesizlik maliyetini” basitçe “doğru işleri doğru yapmamanın toplam maliyeti” ya da çöpe giden para diye düşünebilirsiniz. Hep daha fazla ciro hedefi koyan, verimliliği, maliyetleri düşürmeyi (çay,kahve,kağıt,kürek,işten çıkarma, kalifiye olmayan eleman çalıştırmaktan bahsetmiyorum elbette), süreçleri iyileştirmeyi, iş yapış şekillerini sorgulamayan kurumlarda bu durumlara sıkça rastlanıyor.

Kurumlarda bu konudaki farkındalık kadar kurum çalışanlarının değişime inançları, teşvik edilmeleri, “böyle gelmiş böyle gider” düşüncesinin prim yapmaması da önem taşıyor.

Bu konuda bir kitap önermek istiyorum…

Alıntı : Kontrol edemediği çevreye ve olaylara sürekli olarak maruz kalan birey, bulunduğu durumu değiştirebileceğine dair inancını yitirmeye başlar. Öğrenilmiş Çaresizlik, söz konusu bireyin, olayları değiştirme gücü olduğu başka durumlarda bile pasif ve umutsuz kalmasını ifade eder.

Öğrenilmiş Çaresizlik Teorisi, 1960’lardan bu yana, uygunsuz pasiflik ve depresyon üzerine çok faydalı açıklamalarda bulunarak klinik psikolojide önemli bir yere sahip olmuştur. Bu kitap ise öğrenilmiş çaresizliği örgüt ve çalışma psikolojisi ışığı altında inceleyen ilk bilimsel kitaptır.

Akademik referans olma özelliğinin yanısıra, çalışma hayatında öğrenilmiş çaresizliğin nasıl oluştuğunu ve bu durumdan kurtulmanın yollarını anlatan, hem işveren hem de çalışanın yararlanabileceği bir kaynaktır.

Çalışma Hayatında Öğrenilmiş Çaresizlik

Wikipedia’daki şu paragraf son derece ilgi çekici

Differences between humans and animals

There are several aspects of human helplessness that have no counterpart among other animals. One of the most intriguing aspects is “vicarious learning (or modelling)”: that people can learn to be helpless through observing another person encountering uncontrollable events. However, studies with animals have shown that many species can learn through observation. Thus, this “difference” may not exist between humans and nonhumans.

Share
Category: Kitap | LEAVE A COMMENT
Mart 30 2010

Öğrenilen Dersler (Lessons Learned)

Bir proje sonunda, gerçek anlamda edinilen dersleri adresleyebilen bir “Lessons Learned” dokümanına sahip olabilmek, çoğunlukla ancak iyi yönetien bir sürecin sonunda mümkün olabiliyor. Dikkat, bağlılık, dokümantasyon yeteneği, kurum kültürü ve kaynaklara bu çalışma için gerekli zaman ve fırsatın tanınmış olması, bu konuda öne çıkan faktörler.

Öğrenilmiş dersler, proje yönetim süreçlerini geliştirmek, yönetim karar alma mekanizmalarını geliştirmek , organizasyonel bilgi birikimini geliştirmek, sonraki projeler için işimizi nasıl daha iyi yaparız sorusuna cevap bulmada önemli bilgi birikimi sağlıyor. Bilgiyi toplamak ve kayıt altına almak için bir süreç geliştirmek, bu bilgiyi erişilebilir bir lokasyonda tutmak, bu bilginin sonraki projeler için yol gösterici olacak yapıda düzenlenmesi önem kazanıyor.

Genelde yapılan hata, proje sonunda bu dokümanı oluşturmak. Proje bitiyor ve genelde proje yöneticisi tek başına eline kağıdı kalemi alıp bu dokümanı oluşturmaya çalışıyor. Oysa projenin adımları ve fazlarının sonunda – tecrübe ile bu zaman aralıkları daha iyi belirlenebiliyor -bu bilgiyi toplamak sınıflandırmak hem proje sonunda yapılacak iş yükünü azaltıyor, hem de bilginin eskimesi, kaybolması riskini de azaltıyor.

Örnek bir Lessons Learned dokümanına buradan erişebilirsiniz. Bu dokümanın kesin ve önceden belirlenmiş bir formatı yok, doğru olan kendi ihtiyaçlarınıza göre formatı, detay seviyesini belirlemek. Bu süreçte şu soruyu unutmamak da fayda var. “Neleri daha iyi yapabilirdik? Sonraki projelerde bu hataları yapmamak, ya da işimizi daha iyi yapmak için neleri geliştirebiliriz”. Hazırladığınız doküman bu soruların cevapları hakkında fikir verebiliyorsa büyük oranda doğru hazırlanmış oluyor.
Her projenin sonunda sahip olduğumuz bu bilgi, proje başarılı olsun olmasın belki de en önemli kazanım. Ancak bunun farkında olan kurumlar gelişiyor, maliyetlerini düşürmeyi, süreçlerini iyileştirmeyi başarabiliyor.

Share
Mart 23 2010

Süreç Girdi Çıktı Tablosu (Inputs-Outputs)

PMP sınavı hazırlığı sırasında input, output’ları öğrenirken bir input’un hangi process’e input olduğu, ya da bir output’un hangi process’in outputu olduğunu tüm tablolarda aramadan görebilmek amacıyla aşağıdaki örnekteki formatta bir tablo hazırladım. Dokümanı Excel formatında indirmek için tıklayın…

Inputs – Outputs Input To Output Of
Accepted Deliverables Close Project or Phase Verify Scope
Activity Attributes Sequence Activities, Estimate Activity Resources, Estimate Activity Durations, Develop Schedule Define Activities
Share